g. Cuando en la familia ambos son adultos tienen
carreras tienen carreras profesionales duales, es decir tienen
sus propias trayectorias profesionales y no logran
equilibrarlas.
3.4 Consecuencias del conflicto
a. Inciden negativamente en el clima psicológico
de la organización, traducido en competencias desleales,
rivalidad, egoísmo, desmotivación, inestabilidad,
comportamientos inadecuados, problemas emocionales, lenguaje
soez, incapacidad para trabajar en grupo, menos en equipo,
descuido personal, poca identificación, trabajo
individualista, robo, sabotaje, boicot, sortilegios ilegales,
incapacidad para resolver problemas no resueltos, etc.
b. Baja productividad y deficiencias en calidad de
atención a los usuarios de la institución. Poco
investigativos, muy poco creativos y trascendentes, utilizan los
horarios de labor para otras actividades marginales, poco
participativos, falta de identidad, desidia y falta de
cooperación.
c. Comunicación defectuosa, rumores, "bolas",
panfletos anónimos, inadecuada codificación,
inadecuados medios y materiales; mala pronunciación y
fonología, lenguaje soez, vulgar, replanas, jerigonzas,
jergas extranjerismos, tecnicismos, etc. Desconcierto, caos,
inestabilidad, adjetivaciones e insultos anónimos en las
paredes y puertas de los servicios higiénicos y de otros
ambientes, estereotipos, sentimientos de culpa, incapacidad para
expresar sus emociones, etc.
d. Los conflictos, cuando no son resueltos
oportunamente, pueden afectar la imagen de la institución
en la opinión pública y en el público
usuario.
3.5 Pasos para solucionar
conflictos
Para solucionar conflictos, se convoca a una
reunión o charla entre las partes. Se recomienda proceder
de la siguiente manera:
a. Crear un clima adecuado, abierto y sin
tensiones para que las personas conflictuadas o proclives al
mismo, se sientan cómodas y abiertas al
dialogo.b. Los involucrados deben examinar
conjuntamente el problema, sus causas y lo que sea necesario
cambiar. Cada uno debe limitarse a describir el problema
desde su propio punto de vista. Las explicaciones o
justificaciones, pueden provocar confusiones y diferir la
solución del conflicto.c. Recibir sugerencia de los interesados
respecto de las condiciones marginales de su solución
y sobre las distintas soluciones posibles.
3.6 Estrategias para prevención de
conflictos
a. Establecer claramente la cultura organizacional y las
políticas del personal en forma clara, objetiva y
documentada en un conjunto de reglas de juego; difundirlas entre
todo el personal.
b. determinar con objetividad las funciones, los niveles
de autoridad, dependencia y coordinación entre las
unidades jerárquicas en las unidades de
organización y funciones, permanentemente actualizados y
de preponderante aplicación.
c. Utilizar mecanismo de monitoreo y de control oportuno
en la asignación de tareas, funciones, con la finalidad de
que cada trabajador cumpla su responsabilidad.
d. Elaborar un reglamento interno de trabajo que permita
reglamentar las normas administrativas, de personal, sobre
deberes, derechos, acciones del personal y administración
de la medicina interna, etc.
e. Fortalecer el trabajo en equipo y promover la
integración del personal a todo nivel.
f. Reforzar y otorgar reconocimientos al personal que
amerite el problema.
g. Tratar el conflicto desde su inicio, no esperar que
se agudice porque podría ser difícil darle
solución.
h. Definir los marcos de referencia del puesto a
desempeñar
CAPÍTULO 4:
4.1 Definición
"La negociación es un medio básico de
obtener lo que se quiere de los demás. Es una
comunicación en dos sentidos diseñada para alcanzar
un acuerdo, cuando usted y el otro lado tienen ciertos intereses
en común pero otros son
opuestos"[4]
Es un esfuerzo para lograr un acuerdo sobre aspectos
comunes entre dos o más partes interdependientes, mediante
un entendimiento directo entre las partes.
Es un proceso activo para la solución de
problemas que consiste en comunicar y cambiar las posiciones
opuestas y diferentes con el fin de alcanzar unos intereses
comunes y de llegar a un acuerdo.
Es el proceso en el cual los actores o
partes involucradas llegan a un acuerdo, de forma pacífica
y a través del uso de la comunicación: tratando de
resolver sus diferencias.
La negociación es la gestión a manejo del
conflicto visto como una oportunidad y no como una amenaza. En
toda negociación hay que tener en cuenta un conjunto de
criterios básicos que deben conducir a un acuerdo sabio y
prudente, el acuerdo debe ser eficiente y debe mejorar o, al
menos, no dañar la relación existente entre las
partes. Pero cuando las partes discuten sobre posiciones, no se
logran acuerdos, lo que disminuye las posibilidades de alcanzar
un acuerdo satisfactorio. Además, el problema puede
agravarse a medida que se incrementa el número de partes
involucradas en la negociación.
El modelo desarrollado por Harvard Business School
[5]nos presenta una alternativa de negociar basada
en los méritos. Ello permite obtener un resultado certero
y amigable. Este modelo se apoya en cuatro puntos
básicos.
La Gente. Es necesario separar a la gente del
problema. Se debe atacar el asunto en su esencia.Intereses. Céntrate en los intereses,
no en las posiciones. Busca satisfacer los intereses
subyacentes.
Opciones. Antes de tomar una decisión,
baraja varias posibilidades con el fin de alcanzar un
beneficio mutuo.Criterios. Insiste en que el resultado final
se base en algún estándar objetivo, que permita
llegar a una solución lo más justa
posible.
4.2 Procesos de
negociación
Según Stephen P. Robbins
[6]"proporciona un modelo simplificado del proceso
de negociación. Visualiza la negociación como
compuesta de cinco pasos: (1) preparación y
planeación; (2) definición de las reglas del juego;
(3) aclaración y justificación; (4) regateo y
solución del problema; y (5) cierre e
implantación".
4.2.1 Preparación y
planeación
Antes de comenzar la negociación. El lector
necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del
conflicto? ¿Cuáles son los antecedentes de
esta negociación? ¿Quién está
involucrado y cuáles son sus perspectivas del conflicto?
¿Qué desea obtener usted de la negociación?
¿Cuáles son sus metas? Por ejemplo, si
usted es gerente de compras de Dell Computer y su meta es obtener
una reducción considerable del costo de su proveedor de
teclados, asegúrese de que esta meta tenga un lugar
primordial en sus discusiones y no se vea eclipsada por otros
temas. Con frecuencia ayuda escribir las metas y desarrollar una
variedad de escenarios de resultados desde "el más
deseado" hasta el "mínimo aceptable" para mantener la
atención centrada en el tema. Usted también
deseará preparar una evaluación de lo que cree que
son las metas de la otra parte en la negociación.
¿Qué es lo que probablemente pida?
¿Cómo podría estar de atrincherada en su
posición? ¿Qué intereses intangibles u
ocultos pueden ser importantes para ellos? ¿En qué
aspectos estaría dispuesta a llegar a un acuerdo? Cuando
uno puede conocer de antemano la posición de su oponente,
está mejor equipado para contrarrestar sus argumentos con
datos y cifras que apoyen su posición.
Utilice la información que haya reunido para
desarrollar una estrategia. Al igual que en una partida de
ajedrez, los ajedrecistas expertos tienen una estrategia. Saben
con anticipación cómo responderán en una
situación determinada. Como parte de su estrategia, usted
debe determinar la Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado
(MAAN) suyo y de su oponente. Su MAAN determina el valor
más bajo aceptable para que usted negocie un acuerdo.
Cualquier oferta que reciba por encima de su MAAN es mejor que un
punto muerto. A la inversa, no se puede esperar éxito en
la negociación a menos que uno pueda formular una oferta a
la otra parte, que ésta encuentre más atractiva que
su MAAN. Si usted se presenta a la negociación con una
buena idea de lo que constituye el MAAN de la otra parte, aunque
no pueda satisfacerlo, tal vez pueda lograr que lo
cambie.
4.2.2 Definición de las reglas de
juego
Una vez que haya desarrollado su planeación y la
estrategia, usted está listo para definir las reglas del
juego y los procedimientos con la otra parte acerca de la
negociación en sí. ¿Quiénes
serán los negociadores? ¿Dónde tendrá
lugar la negociación? ¿Qué restricciones de
tiempo, sí las hay, serán aplicables? ¿A
qué temas estará limitada la negociación?
¿Habrá un procedimiento específico a seguir
si se llega a un callejón sin salida? Durante esta fase,
las partes también intercambiarán sus propuestas o
exigencias iniciales.
4.2.3 Aclaración y
justificación
Cuando se han intercambiado las posiciones iniciales,
ambas partes explicarán, ampliarán,
aclararán, reforzarán y justificarán sus
exigencias originales. Esto no necesariamente tiene que ser a
manera de confrontación. Más bien es una
oportunidad para instruirse e informarse mutuamente sobre los
temas, por qué son importantes y cómo llegó
cada uno a sus demandas iniciales. Es el momento en que usted tal
vez desee proporcionar a la otra parte cualquier
documentación que sustente su posición.
4.2.4 Regateo y solución del
problema
La esencia del proceso de negociación es el toma
y daca real para tratar de discutir a fondo un acuerdo. Es
indudable que ambas partes tendrán que realizar
concesiones.
4.2.5 Cierre e
implantación
El último paso en el proceso de
negociación es la formalización del acuerdo que se
ha trabajado y desarrollar todos los procedimientos que sean
necesarios para su implantación y control. Para las
negociaciones mayores que incluirían todo, desde
negociaciones sindicato administración hasta el regateo de
alquileres, la compra de bienes raíces, la
negociación de una oferta para un puesto en la
administración superior esto requerirá la
elaboración cuidadosa de los puntos específicos en
un contrato formal. Sin embargo, en la mayoría de los
casos el cierre del proceso de negociación es simplemente
un apretón de manos.
4.3 Estrategias de
negociación
4.3.1 Negociación
distributiva
Las situaciones tradicionales de ganar – perder,
cantidad fija, donde la ganancia de una de las partes representa
que la otra pierda. En las negociaciones distributivas dominan
los estilos de manejo del conflicto de imposición y de
compromiso.
4.3.2 Negociación
integradora
Es la solución conjunta de problemas para lograr
resultados que beneficien a ambas partes. Los estilos de
colaboración y de compromiso de manejo del conflicto, son
dominantes en las negociaciones integradoras.
4.4 Temas en la
negociación
Concluimos nuestra exposición de la
negociación con un repaso de cuatro temas
contemporáneos: la función de las
características de personalidad, las diferencias de
género, el efecto de las diferencias culturales en los
estilos de negociar y el recurso a terceros para resolver las
diferencias.
4.4.1 función de las
características de personalidad
¿Puede pronosticar las tácticas
negociadoras de su oponente si sabe algo de su personalidad? Se
siente uno tentado a dar una respuesta afirmativa. Por ejemplo,
podríamos suponer que quienes corren riesgos son
negociadores más agresivos y hacen menos concesiones. Pero
para nuestra sorpresa, las pruebas no sustentan esta
noción de sentido común.
En las evaluaciones generales de la relación en
la personalidad y negociación se encuentra que en las
características de personalidad no tiene un efecto
significativo directo ni en el proceso de la negociación
ni en sus resultados. Esta conclusión es importante pues
indica que hay que esforzarse en los asuntos y lo factores de la
situación en cada negociación no en la personalidad
del oponente.
4.4.2 diferencias de género en las
negociaciones
¿Hombres y mujeres negocian de manera diferente?
¿Influye el género en los resultados de las
negociaciones? La respuesta de la primera pregunta es negativa,
la respuesta de la segunda es un si condicional.
Un estereotipo muy difundido es que en las negociaciones
las mujeres cooperan más y son más gratas que los
hombres, pero las pruebas no lo confirman. No obstante, se sabe
que los hombres negocias mejores resultados que las mujeres, si
bien la diferencia es pequeña, se ha postulado que esta
diferencia se debería a que hombres y mujeres conceden
valores distintos a los resultados, "es posible que unos cientos
de dólares más en el salario o una oficina
más lujosa sean menos importantes para las mujeres que
formar y mantener una relación entre personas."
La idea de que las mujeres son más agradables en
las negociaciones obedece a que quizá se confunde el
género con la falta de poder que aqueja a las mujeres en
las organizaciones grandes. En las investigaciones se indica que
los gerentes con menos poder, cualquiera que sea su sexo, tratan
de apaciguar a sus oponentes y aplican tácticas de
convencimiento más suaves que la confrontación
directa y las amenazas. En situaciones que las mujeres y los
hombres tienen un poder semejante, no debe haber diferencias
significativas en sus estilos de negociación.
Las pruebas indican que las actitudes de las mujeres
hacia las negociaciones y hacia ellas mismas como negociadoras
son bastante diferentes que el de los hombres.
Las mujeres que tienen puestos gerenciales se muestran
menos confiadas al anticipar una negociación y se sienten
menos satisfechas con su empeño al terminar el proceso,
aunque su desempeño y resultados sean equivalentes a los
obtenidos por hombres.
Esta última conclusión apunta a que las
mujeres se castigan injustamente por no entablar negociaciones
cuando seria para su beneficio.
4.4.3 diferencias culturales en las
negociaciones
Aunque no parece que haya una relación directa
significativa entre la personalidad de un individuo y su estilo
de negociación, los antecedentes culturales son
importantes: los estilos de negociar varían claramente con
las culturas nacionales.
A los franceses les gustan los conflictos. A menudo
tienen fama por pensar y actuar en contra de los otros. Como
resultado, se toman mucho tiempo para negociar los acuerdos y no
están los interesados en si sus oponentes simpatizan o no
con ellos. Los chinos también alargan las negociaciones.
Pero eso es porque ellos creen que las negociaciones nunca
terminan. Justo cuando uno cree que ha precisado hasta el
último detalle y que ha llegado a una solución
final con un ejecutivo chino este sonríe y comienza el
proceso de nueva cuenta. Como los japoneses los chinos negocian
para establecer una relación y el compromiso de colaborar,
más que para atar todo los cabos sueltos. En todo el mundo
se conoce a los estadounidenses por su impaciencia y su
afán por ser queridos. Los negociadores astutos de otros
países, para sacar provecho de estas
características dan largas a los asuntos y condicionan su
amistad al acuerdo final.
4.4.4 negociaciones con terceros
Hasta este punto hemos tratado las negociaciones
directas. Sin embargo, ocasionalmente individuos o representantes
de grupos llegan a un punto muerto y no consiguen resolver sus
diferencias en las negociaciones directas. En tales casos, acuden
a un tercero que los ayude a encontrar una solución. Este
tercero cumple cuatro funciones básicas: mediador,
árbitro, conciliador y consultor.
Un mediador es un tercero neutral que facilita una
solución negociada mediante razonamientos,
persuasión, sugerencias de alternativas, etc. Los
mediadores se convocan mucho en las negociaciones
obrero-patronales y en los desacuerdos de carácter civil.
La eficacia general de una negociación mediada es
impresionante.
Un árbitro es un tercero que tiene la autoridad
para dictar un acuerdo. El arbitraje puede ser voluntario (a
solicitud) u obligatorio (impuesto a las partes por leyes y
contratos).
Un conciliador es un tercero confiable que ejerce un
vínculo de comunicación informal entre el
negociador y el oponente.
Un consultor es un tercero capacitado imparcial con
destrezas de manejo de que trata de facilitar la solución
creativa de un problema mediante la comunicación y el
análisis.
. Instrumentos de conflictos y
negociación
¿Cómo manejar un
conflicto?
Piensa algún desacuerdo que haya tenido con
algún amigo, pariente, director, o colaborador.
Después indique con cuantas frecuencias adopta cada uno de
los siguientes comportamientos. Responda a todas las preguntas
mediante la escala de 1 al 7.
Escala
Casuísticas
Caso: Tranque de
relaves[7]
Cuatro jóvenes participan en un campamento scout
en las cercanías de un tranque de relave de una mina de
cobre y sin autorización deciden introducirse y navegar en
una lancha a motor que se encontraba con sus llaves puestas a la
orilla del tranque. A los pocos minutos el encargado del lugar
les exigió a gritos que se devolvieran. Obedecieron y
fueron amenazados con fuertes sanciones. Los jóvenes al
darse cuenta de la gravedad del asunto le informaron a su
guía Raúl Torres de lo ocurrido. Un par de horas
después llega al campamento Manuel Gómez, jefe de
seguridad de la mina, exigiéndole a Raúl Torres la
expulsión inmediata de los jóvenes del campamento y
la negación de por vida para ingresar al recinto. Su
argumento era que el tranque contenía altos niveles de
desechos químicos y metálicos y ante una eventual
caída allí, la vida de ellos habría estado
en serio peligro de muerte.
Raúl Torres consideró grave lo ocurrido,
pero encontraba que la expulsión era una medida demasiado
drástica ya que los jóvenes ignoraban el contenido
del agua. Manuel Gómez le señala que era necesaria
para que sirviera de ejemplo porque se había violado una
propiedad privada.
Posición Raúl
Torres……………………………………………………..
Posición Manuel
Gómez……………………………………………….
Interés Raúl
Torres……………………………………………………….
Interés Manuel
Gómez…………………………………………………
Acuerdo………………………………………………………………….
CASO PRÁCTICO
Tip dice "de ninguna
manera"
Marc Lattoni es supervisor de un departamento de
contabilidad de costos que tiene ocho empleados en una gran
planta industrial de metales en Albuquerque, Nuevo México.
Se le ascendió hace unos seis meses a su puesto de
supervisión después de estar sólo un
año como contador, en gran parte debido a su
educación: tiene una maestría en
administración de empresas, mientras que nadie más
en el departamento tiene título universitario. La
transición a supervisor se hizo con suavidad y casi no
hubo problemas sino hasta esta mañana. Para Marc
había sido obvía durante más de un mes la
necesidad de contar con otro contador de costos en la oficina. El
tiempo extra se había vuelto rutinario y estaba
ocasionando tensiones a los miembros del departamento lo mismo
que a su presupuesto (se calculaba el tiempo extra como tiempo y
medio). Marc tenía puesto el ojo en una persona
específica en control de producción, que
creía quedaría muy bien en el puesto. Había
hablado con el supervisor de control de producción y el
gerente de personal, y los tres habían estado de acuerdo
en que un joven oficinista afroestadounidense del área de
producción llamado Ralph podría ser un buen
candidato para pasar a contabilidad de costos y ayudar con la
mayor carga de trabajo en el departamento. Ralph había
estado con la compañía durante ocho meses, mostraba
una capacidad superior al promedio y sólo le faltaban seis
créditos de la licenciatura (con especialización en
contabilidad), que estudiaba por las noches en la University of
New Mexico. Marc había platicado sobre este asunto con
Ralph a principios de la semana y éste se había
entusiasmado. Marc le había dicho que aunque no
podía prometer el cambio, lo recomendaría para el
puesto. Sin embargo, Marc insistió en que pasaría
aproximadamente una semana para que se tomara una decisión
definitiva y se hiciera el anuncio oficial. Cuando Marc
entró en su oficina esta mañana, encontró a
Tip O"Malley, de 58 años de edad y contador de costos, que
había estado en la planta desde su apertura hace 24
años. Tip, nacido y criado en un pequeño pueblo del
sur, había escuchado el rumor de que Ralph se
incorporaría al departamento de costos. Tip no se anduvo
con rodeos: "Nunca he trabajado con un negro, y nunca lo
haré." La cara de Tip estaba roja y era obvio que esto era
un asunto muy emocional para él. Su confrontación,
corta y en una sola dirección, terminó con la
declaración: "No tengo intención de trabajar en el
mismo departamento que ese hombre."
Preguntas
1. ¿Cuál es la raíz de este
conflicto?
2. Supongamos que usted es Marc. ¿Qué
intención de manejo de conflicto es la más
apropiada para esta situación? ¿Por
qué?
3. Describa detalladamente lo que usted diría a
Tip.
4. ¿Cree usted que este punto de vista ha
resuelto permanentemente este conflicto?
Explíquese.
TEMA DE ACTUALIDAD
Conflicto en las escuelas de la ciudad
de Nueva York
Joseph Fernández, director del sistema escolar de
la ciudad de Nueva York, fue despedido en 1993, a pesar de su
historial en reducir costos y en mejorar el desempeño
estudiantil.
Fernández nació en la ciudad de Nueva
York. Su familia era pobre. Abandonó la preparatoria e
ingresó en la fuerza aérea. En cierto momento pudo
darle un giro a su vida. Obtuvo su diploma de preparatoria y con
el tiempo su doctorado en educación. Fernández
alcanzó la fama como director del sistema escolar de
Miami. Con base en su éxito en Miami, la ciudad de Nueva
York lo atrajo para que encabezara su sistema escolar en 1990. De
acuerdo con la mayoría de las normas objetivas,
Fernández mejoró el sistema en la ciudad de Nueva
York. Redujo la burocracia en 30%, aumentaron las calificaciones
de los estudiantes en las pruebas de matemáticas y
ciencias y se estabilizaron los porcentajes de abandono. Pero sus
éxitos no pudieron contrarrestar las posturas
controversiales que tomó. Uno enfrenta algunas batallas y
se aleja de otras. Fernández aparentemente escogió
meterse en las batallas equivocadas. Fernández alega que
los problemas en las escuelas hoy en día son diferentes de
los de hace 20 o 25 años.
"Tenemos que tratar con prejuicios e intolerancia, SIDA.
Tenemos que tratar con niños que no provienen de la
familia tradicional de dos padres… además de la
violencia. Es diferente de los 50 y 40, en que los grandes
problemas eran mascar chicle o hablar en momentos inoportunos.
Estamos tratando ahora con asuntos verdaderamente
serios."
La solución de Fernández fue enfrentar
algunos de estos temas sociales. Por ejemplo, promovió la
educación sobre el SIDA, la disponibilidad de condones en
las escuelas y programas que enseñaban tolerancia a
niños de primero y segundo año para los
homosexuales y las lesbianas. Los miembros del consejo de
administración escolar no veían con buenos ojos
mucho de lo que Fernández estaba tratando de realizar. El
director despedido considera la decisión en
términos políticos. Cree que el consejo no desea
que las escuelas traten temas sociales. Sus críticos
están de acuerdo, pero agregan que la arrogancia de
Fernández también fue un factor importante en su
despido. La respuesta de Fernández: "Oigan, soy lo que
soy. Creo que la mayoría de la gente que ha trabajado
conmigo les dirá que soy impaciente, y creo que ésa
es una buena característica.
No creo que sea mala. No creo que podamos darnos el lujo
de perder otra generación de jóvenes."
Preguntas
1. ¿Cuál es el origen de este
conflicto?
2. Si usted hubiera sido un miembro del consejo de
administración escolar y se hubiera preocupado por
resolver este conflicto antes del despido de Fernández,
¿qué acciones podría haber
tomado?
Los conflictos laborales forman parte
natural de la vida humana, aunque cueste aceptar esta
situación como natural o normal.
Disfuncional en cualquier confrontación o
interacción entre grupos que perjudica a la
organización o impide que esta alcance sus
objetivos.
La negociación es la gestión a manejo
del conflicto visto como una oportunidad y no como una
amenaza.
SUGERENCIAS
Tratar el conflicto desde su inicio, no
esperar que se agudice porque podría ser
difícil darle solución.
Siempre que del conflicto resulte un mejoramiento en
el desempeño del grupo, o disfuncionales si se
obstaculiza el desempeño de grupo.
En toda negociación hay que tener en cuenta
un conjunto de criterios básicos que deben conducir a
un acuerdo sabio y prudente, el acuerdo debe ser eficiente y
debe mejorar o, al menos, no dañar la relación
existente entre las partes.
Amorós Eduardo. Comportamiento Organizacional En
Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas. USAT – Escuela de
Economía. Chiclayo-Perú
Grudmann, Gesa; Stahl, Joachin. (2003)."Conceptos,
Métodos Y Técnicas Para Profesionalizar El Trabajo
En Las Organizaciones De Desarrollo". Editorial ABYA-YALA.
Ecuador
Pasapera Pintado Egard Alan. (2014). "comportamiento
organizacional: gerencia y liderazgo conductivo del talento
humano". Lima-Perú
Stephen P. Robbins. "Comportamiento Organizacional".
2004
ENLACES COMPLEMENTARIOS
http://capacitacion.univalle.edu.co/CONFLICTO_Y_NEGOCIACION.pdf
http://ongadg.be/bibliadg/bibliotheque/opac_css/doc_num/fiches_techniques/guia_del_facilitador_modulo_4.pdf
http://mazinger.sisib.uchile.cl/repositorio/pa/instituto_de_asuntos_publicos/r20071161610dad12.octubre.pdf
http://issuu.com/lmcerna/docs/cap13.
El presente trabajo dedicamos a Dios y a nuestro
profesor por motivarnos a seguir adelante, mejorar
profesionalmente y ser competentes en este mundo globalizado,
lleno de conflictos que tenemos que afrontar día a
día para llegar al éxito.
Autor:
Taype Nalvarte, Noris
Torres Obregón, Mónica
Profesor:
Dr. Egard A. Pintado Pasapera
MENCIÓN: GESTIÓN EDUCACIONAL
CICLO: III
ESCUELA DE POSGRADO
"Enrique Guzmán y Valle"
2014
[1] Egard A. Pintado P. Comportamiento
organizacional. P. 312
[2] Stephen Robbins . La etapa de
comportamiento incluye las declaraciones, acciones y reacciones
de las partes en conflicto “Comportamiento
Organizacional”. Pag.9
[3] Grudmann, Gesa; Stahl, Joachin.
Conceptos, Métodos Y Técnicas Para
Profesionalizar El Trabajo En Las Organizaciones De Desarrollo.
Ecuador. 2003.
[4] Robert Kisker, William Ury, Bruce Patton.
CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN
[5] Guía Metodológica:
Conflictos y negociación. Proyecto: “Ordenamiento
Participativo del Territorio y de los Recursos Naturales en los
Andes Peruanos”
[6] Stephen P. Robbins. Comportamiento
organizacional. 2004. pp 410-411
[7] Caso aportado por el estudiante Fernando
Ponce en el curso “Negociación y Manejo de
Conflictos” del profesor Hernán Rodríguez
Fisse en la Escuela de Gobierno de la Universidad de Chile.
2005 (Nota del Autor).
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